汇通达，一个很普通的名字，一家成立三年的企业，实现营收近60亿元人民币，一跃成为乡镇家电经销商热议的企业。
2010年成立的汇通达最初只是将自己定位于供应链管理公司。它是五星电器原高管团队把公司卖给百思买之后酝酿出来的一个项目，因为他们更熟悉家电销售，且资源关系犹在。
但是，2012年伊始，电商狂潮风起云涌，京东、苏宁等打得不亦乐乎。与此同时，汇通达意识到，如果继续按老思路做下去，前景堪忧。2013年10月，汇通达实施成立以来最大的一次战略调整，把自己的定位转变成了“中国乡镇O2O服务平台”。
盈利模式见雏形
汇通达的模式其实很简单，主要是通过吸纳区域经销商成为会员，根据会员所需货品数量，统一向上游供货商取货，之后再“分发”给区域经销商进行销售，它本身并不销售任何产品，所有产品均由会员店销售，而且所有销售均在网上进行。
一开始，汇通达就将市场的主体定位在“乡镇”而非城市。目前，这种只做乡镇不做城市的家电服务平台还有一个，就是海尔日日顺。但是，在“服务平台”的定位上，两者有一定的区隔，日日顺是个定位于三四级市场的零售商，而且有自己的卖场，但是汇通达不销售任何产品，只是在制造商和零售商之间搭建了一条最短的路而已。在“O2O”这个定位上，日日顺和汇通达也不相同，日日顺更多的是线下门店销售，而汇通达的会员虽然都有实体店，但是均在网上下单、支付，线下门店更大程度上是具体的服务。
在江苏，汇通达即拥有超过3000个会员店，这些会员的进货渠道都是汇通达，而在过去，他们面对的是制造商(供应商)。大批会员的加入，让汇通达具有强大的采购能力。加上汇通达独特的策略，使上游制造商使用边际产能即可满足汇通达商品采购需求，这样就大大缩短了生产至销售的通路，降低了成本，使得原先在整个供应链中浪费的费用得以节约留存，再根据价值贡献大小分享利润。这样，汇通达便构建出了一个三方多赢、上下协同、导向一致的生态链体系。
作为汇通达的总裁，徐秀贤是这个模式的主要设计者。他将汇通达的盈利模式总结为“金融+大数据+通路”。这一点与小米手机有点相似，小米并不靠卖手机硬件赚钱，是靠硬件销售形成的巨大网络入口赚钱。目前，汇通达业务主要集中于家电产品，但正在逐步扩大到农业产品及农业生产领域，未来汇通达还希望经营一切和农民有关的产品与服务，包括金融信贷，最终通过搭建起来的金融服务和大数据挣钱。
上游下游互惠互利
作为乡镇家电销售的主体，经销商的生意越来越难做，一是投入越来越大，没有50万元的启动资金根本不行;二是供应商往渠道压货的情况越来越严重，当这些乡镇经销商需要使用资金的时候，从银行贷款的难度也越来越大。
然而，汇通达可以帮助经销商解决这一系列的问题。首先，经销商不再需要巨大的库存，只需要适量库存(4~10天)即可。如果你需要资金，可以直接从汇通达那里贷款，不需要任何抵押，从申请到放款8分钟即可搞定，全程线上、随借随还、按天计息。
由于汇通达给经销商的供货价比他们自己拿货的价格低，在保持同样毛利的情况下，他们的产品就比进入汇通达体系之前的零售价有竞争力，乡镇消费者也就更愿意到汇通达的会员店去购买产品。
不仅如此，汇通达还为经销商省去了很多杂事。过去，乡镇家电经销商往往是夫妻店，既要经营门店还要管理仓库，还有其他一大堆杂七杂八的事情。现在，经销商就只需要全身心做好销售就行了，采购、物流等后台的事情全都可以交给汇通达去做。
但是，汇通达要拿到比经销商更低的价格，就必须要让供应商也能获利才行。
对于供应商来说，它最看重合作伙伴的是什么?当然是出货能力。经过两年时间，汇通达发展了几千家乡镇经销商成为会员，于是，在向上游家电制造商采购的时候，因为采购量大，供应商愿意以更合理的价格向汇通达供应产品。
对于供应商来说，它与汇通达合作的好处显而易见。首先，它从此无需直接面对成千上万的乡镇经销商，只需和汇通达联系即可，剩下的事情自有汇通达去做，这样一来，就大大降低了供应商的管理成本，提高了办事效率。按照他们的话说，只要搞定汇通达，就搞定了它所覆盖的所有乡镇市场。以奥马冰箱为例，在与汇通达建立合作后，整个江苏分公司只配备了5个人，管理成本较之前下降了60%以上。
管理成本大幅下降的同时，销售能力却大幅度提高了。汇通达有一个经营原则，每个品类的产品最多做两个品牌，每个品牌只做5种型号。凡是进入汇通达合作名单的品牌，汇通达都会大力推广扶持。就好比奥马冰箱，目前奥马冰箱在江苏多个地市的乡镇市场销量处于第一，把很多大品牌都甩在了后面。2013年，奥马冰箱在整个江苏省的年销售收入不足5000万元，2013年11月和汇通达合作后，2014年2月份汇通达一次就向奥马支付订货款4000万元。
汇通达从乡镇消费者的实际需求出发，在产品数量上不求多、但求精，摒弃漫天撒网，采用精准营销的方式，只为消费者提供最畅销的产品。过去制造商把产品线拉得很长，但80%的产品销售业绩不理想。和汇通达合作之后，制造商只需集中精力生产几款畅销品，研发、制造和营销成本大大降低，效率却得以大大提升。#p#副标题#e#
平价“护城河”
传统的家电模式带来的一个直接结果是产品层层加价，在乡镇市场销售的产品，常常比城市市场销售的同款产品价格高一截。然而，农民收入本来就低，他们购买的产品价格反而更高，这就制约了乡镇消费水平的提升。
但是，汇通达这样的模式让乡镇消费者得到了实实在在的好处。因为按照汇通达的要求，所有会员店都只能平价销售，所以会员店卖的产品价格都要略低于其他店。过去，产品到消费者手里需要经过制造商→总经销商(销售总公司)→分经销商(销售分公司)→地级销售商(经营处、办事处等)→零售商→消费者等多个环节，现在就直接从制造商到乡镇零售商再到消费者。链条短了，加价的环节少了，售价自然就降低了。
当被问及“汇通达模式有一天会不会被其他电商企业模仿甚至超越”时，徐秀贤很淡定地说，他不担心这个。他说，“举个例子，电商在农村的发展存在一个‘最后一公里配送’的问题，和城市市场不同，农村市场配送难度大得多、成本也高得多。但是这些问题在汇通达都不存在，因为汇通达的那些乡镇会员本来就在那‘最后一公里’，他们和乡亲们都非常熟，可以直接将送货小车开进消费者的村里、家里。如果老乡不在家，他们甚至可以委托邻居代收，而这些，都是京东、苏宁所不能做到的。而且，汇通达不仅为会员提供商品、物流、售后等基础服务，还可以为他们量身定制一套集金融、信息、管理等于一体的整体解决方案。”
谈到未来，徐秀贤也充满信心，“到2018年，我们要在10个省(主要集中在华东与华中地区)，建设30000个网点(会员店)，实现1000亿元规模。我们称之为‘131工程’”。
在没有了解这个公司之前，你很难将互联网思维和一个定位于乡镇市场的服务平台建立连接，然而事实就是这样，在互联网时代，一切都有可能发生。作为一家典型的轻资产公司，汇通达实际上做的是整合资源，而这个整合全部是基于互联网。
2014年，汇通达将聚焦华东地区，把这个模式在江苏、安徽、浙江、山东、河南等省份全面推广，预计对这些省份的乡镇家电市场将形成一股巨大的冲击波。
如果说京东、阿里是立足于中国城市市场的电商巨头，那么汇通达将是中国乡镇O2O市场迅速崛起的一匹“黑马”。
依据规划，汇通达的目标并不局限于家电，只是因为它的创立者更熟悉家电行业才从家电切入，未来的汇通达将是一个“合作社(商品)+信用社(金融)+邮政局(服务)”型的社区服务平台，它把工业产品从城市运到农村，再把农业产品(如粮、油、蛋、禽、肉、蔬菜等)采购运到城市，从而形成一个闭合的“商流、物流、资金流、信息流”循环系统。
至此，中国家电销售形成了三种模式：苏美大连锁模式、京东阿里电商模式、汇通达乡镇O2O模式，中国家电即将上演新“三国杀”，谁代表了终极方向?
点评：
好模式只是开始
为何汇通达只用3年，就能实现营收近60亿元人民币，成为中国乡镇O2O市场迅速崛起的一匹“黑马”?
一方面是创造更低成本，通过整合乡镇零售商，获得规模化采购，增加了对制造商的话语权，压低了家电产品的供价。另一方面，对乡镇零售商会员来说，汇通达给他们的供货价比他们自己能拿到的价格还低，同时还为会员提供商品、物流、售后等基础服务，提供集金融、信息、管理等一体化的整体解决方案，成为这些乡镇零售商的仓库与银行，并解决了传统经销商的压货及资金难题。
迈克尔·波特曾说：“一家公司只有构建其独特性并保持与众不同，才能胜过竞争对手。它必须给客户带来更大价值，或以更低成本创造类似价值，或者同时做到两者。”
但在我看来，虽然汇通达取得初步成功，若想笑到最后，还需要解决三个关键问题。
首先是会员体验问题。汇通达的平台优势更多来源于乡镇零售商会员数量。但若想将会员紧紧粘在汇通达的平台上，关键是要不断创新会员体验。
无论是线上商城，还是线下终端，若不能建立强大且持续的体验价值，就不可能拥有未来。汇通达在提供集金融、信息、管理等于一体的整体解决方案的服务过程中，与会员交互的每一个“界面”，都要做到好的体验，给会员不断创造惊喜，才有可能在家电领域成为终极方向的代表。
其次，成本控制问题。汇通达诉求的核心优势是低价，虽然规模优势会增加对制造商的议价能力，但低供价必然会带来低毛利。低毛利的挑战在于会使汇通达不断烧钱，且可能没有足够的利润维系好的服务。由此，成本控制能力将成为决定企业能否快速发展的关键。
我认为，在成本控制问题上，没有成本，只有剔除。在如家等经济型酒店出现之前，那些二三星酒店，都会建一个豪华的大堂，这是大家公认的标配。而如家等快捷酒店认为住二三星酒店的差旅者，核心需求就是睡一个舒适的觉。于是，他们大胆剔除行业中理所当然存在的大堂，而增加一张舒适的大床，由此开创出了新商业模式——经济型酒店。
汇通达虽是轻模式，但仍需考虑能否把行业中认为理所当然存在的成本，如物流成本剔除掉。没有物流可能吗?物流的环节，可能一定时间内不可缺少，创新的一个重要方向就是能否让第三方埋单。
最后是模式的壁垒问题。汇通达的商业模式如何避免被有实力的企业抄袭、超越，这是能否笑到最后的又一关键。如何通过构建独特的资源能力，让对手难以复制?这一点可以参考同是B2B企业的利乐公司。
利乐早年是一个卖包装设备的公司，它的商业模式表面上看，免费送设备给乳业、果汁、凉茶的公司，靠利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖等耗材赚钱。但现在国内企业也能制造出类似利乐的设备，且模仿利乐模式，但效果却不尽如人意。单纯的模仿利乐模式把设备送给了下游厂家，靠耗材盈利，注定会亏损。因为利乐公司卖的不是包装设备，而是赚钱的能力。
这对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒，对汇通达来说，帮助乡镇零售商会员提高赚钱能力，可能才是其他觊觎者难以跟进的真正障碍。
